Die Automobilindustrie erlebt derzeit keinen normalen Strukturwandel. Sie befindet sich mitten in der tiefgreifendsten Veränderung ihrer Geschichte. Neue Antriebe, verändertes Kaufverhalten, Margendruck, Digitalisierung, regulatorische Vorgaben und neue Marktteilnehmer treffen gleichzeitig auf ein Geschäftsmodell, das über Jahrzehnte gut funktioniert hat. Diese Gleichzeitigkeit überfordert viele Organisationen. Und sie überfordert auch Verwaltungsräte.
Nicht, weil es an Kompetenz fehlt. Sondern weil vertraute Orientierungspunkte verschwinden.
Unsicherheit ist kein Führungsversagen, sondern Realität
In vielen Autohausgruppen ist derzeit eine diffuse Unruhe spürbar. Entscheidungen werden vertagt, Strategien bleiben bewusst vage. Investitionen werden entweder blockiert oder hektisch ausgelöst. Die einen klammern sich an das Bewährte, die anderen rennen jeder neuen Lösung hinterher. Beides ist verständlich. Beides ist riskant. Gerade in solchen Phasen zeigt sich, wofür ein Verwaltungsrat wirklich da ist. Nicht um auf alles Antworten zu haben, sondern um Halt zu geben, Klarheit zu schaffen und Führung zu ermöglichen.
Die Rolle des Verwaltungsrats verändert sich
In stabilen Zeiten reicht es oft, vergangene Zahlen zu kontrollieren und Budgets zu genehmigen. In Zeiten fundamentaler Veränderung greift dieses Verständnis zu kurz. Heute geht es weniger um Optimierung und mehr um Einordnung:
Ein wirksamer Verwaltungsrat sorgt dafür, dass Unsicherheit nicht lähmt, sondern strukturiert bearbeitet wird.
Die Fragen, die Orientierung schaffen
In der aktuellen Situation helfen keine technischen Detailfragen. Entscheidend sind wenige, aber konsequent gestellte Leitfragen:
Diese Fragen liefern keine schnellen Antworten. Aber sie schaffen einen gemeinsamen Denkrahmen. Und genau dieser Rahmen gibt Führungskräften Sicherheit.
KPIs als Kompass, nicht als Beruhigungsmittel
In unsicheren Zeiten steigt die Versuchung, sich hinter Zahlen zu verstecken. Reports werden umfangreicher, Forecasts detaillierter, Szenarien komplexer. Das Gefühl von Kontrolle nimmt zu, die tatsächliche Steuerungsfähigkeit oft nicht. Je unsicherer Verwaltungsräte und Führungskräfte sind, desto stärker wird kontrolliert und desto schwächer wird Führung. Für Verwaltungsräte braucht es deshalb Kennzahlen, die Orientierung geben und nicht nur beruhigen.
Robustheit und Anpassungsfähigkeit zeigen sich im operativen Kern
Anpassungsfähigkeit ist im Autohaus kein abstraktes Zukunftsthema. Sie zeigt sich dort, wo täglich Wertschöpfung entsteht und Entscheidungen Wirkung entfalten. Werkstattauslastung
Nicht die reine Auslastungsquote ist entscheidend, sondern das Verhältnis zwischen totaler Werkstattkapazität, Produktivität, Leistungs-Mix und Ergebnisbeitrag. Eine volle Werkstatt ist kein Qualitätsmerkmal, wenn die Marge nicht stimmt oder Kapazitäten falsch eingesetzt werden. Neukundengewinnung im Aftersales
Die Fähigkeit, neue Werkstattkunden zu gewinnen oder verlorene Kunden zurückzuholen, zeigt, wie offen und marktorientiert ein Betrieb ist. Wer ausschliesslich vom bestehenden Kundenstamm lebt, reagiert auf Rückgänge meist zu spät. Weiterentwicklung des Dienstleistungsangebots
Reifen, Zubehör, Servicepakete oder Zusatzleistungen sind keine Nebenthemen mehr, sondern strategische Ertragsfelder. Anpassungsfähige Autohäuser entwickeln diese gezielt weiter, statt sich auf Volumen zu verlassen. Offene Kaufverträge
Anzahl, Alter, Verlauf und Stornoquote offener Kaufverträge geben Hinweise auf Nachfragequalität, Lieferfähigkeit und Planungssicherheit. Alte Verträge binden Liquidität und schränken die Handlungsfähigkeit ein. Leads im Privat- und Flottengeschäft
Nicht nur die Anzahl der Leads ist relevant, sondern die Fähigkeit, diese systematisch in Kaufverträge zu überführen. Die Conversion-Quote zeigt, ob Prozesse, Entscheidungswege und Angebot zum Markt passen. Investitionen in das Personal
Anpassungsfähigkeit beginnt beim Menschen. Wer dem Fachkräftemangel und der Fluktuation nur reaktiv begegnet, verliert langfristig Substanz. Entscheidend sind Investitionen in Führung, Personalführungskompetenz und das Know-how, das Unternehmen weiterzuentwickeln. Diese Kennzahlen zeigen keine kurzfristige Leistung, sondern strukturelle Beweglichkeit.
Vertrauen der Kunden als Stabilitätsfaktor
Service-Retention, Wiederkaufsraten und Reklamationen im Verhältnis zur Marge zeigen, ob Kunden dem Autohaus auch in unsicheren Zeiten vertrauen. In einem volatilen Markt bleibt der Kunde dort, wo er Stabilität spürt. Diese KPIs liefern keine Gewissheit. Aber sie schaffen Klarheit darüber, wo Risiken entstehen und wo Handlungsspielräume bestehen.
Sicherheit entsteht durch Klarheit, nicht durch Gewissheit
Ein Verwaltungsrat kann die Zukunft nicht vorhersagen. Aber er kann verhindern, dass Organisationen im Nebel orientierungslos werden. Das gelingt nicht durch Aktionismus und auch nicht durch Abwarten, sondern durch klare Leitplanken:
Gerade in der aktuellen Transformationsphase liegt hier der grösste Mehrwert eines Verwaltungsrats.
Fazit Die Automobilindustrie wird in den kommenden Jahren nicht einfacher. Unsicherheit wird bleiben. Die Frage ist nicht, wie man sie vermeidet, sondern wie man mit ihr umgeht. Autohausgruppen, deren Verwaltungsräte Orientierung geben, bleiben handlungsfähig. Nicht weil sie alles richtig machen, sondern weil sie Klarheit schaffen, wo andere zögern. Viele Garagen spüren, dass sie Orientierung brauchen, ohne gleich neue Strukturen aufzubauen. Genau hier kann ein Beirat eine sinnvolle Ergänzung sein. Hier zeigt sich, ob ein Autohaus seine Zukunft aktiv steuert oder sich vom Markt treiben lässt.
Wer sich als Verwaltungsrat oder Beirat heute bewusst Zeit für Einordnung nimmt, schafft die Grundlage für tragfähige Entscheidungen morgen. Der Austausch auf Augenhöhe, jenseits von Aktionismus und Abwarten, ist dabei oft der entscheidende Schritt.