Verwaltungsrat / Beirat & Autohaus im Wandel: Orientierung geben in der grössten Veränderung der Branche

Ein Verwaltungsrat fragte mich neulich: „Wie soll ich entscheiden, wenn ich nicht weiss, wo die Branche in drei Jahren steht?

"Das ist die ehrlichste Frage, die ich seit Langem gehört habe. Ich erlebe diese Unsicherheit täglich – als aktiver Verwaltungsrat einer Autohausgruppe in einem laufenden Generationenwechsel und in meiner Arbeit mit inhabergeführten Betrieben in Übergangsphasen. Die Frage ist nicht, ob Unsicherheit da ist. Sie ist da. Die Frage ist, was ein Verwaltungsrat in dieser Situation wirklich leisten kann – und muss.

Unsicherheit ist kein Führungsversagen, sondern Realität

Die Automobilindustrie erlebt derzeit keinen normalen Strukturwandel. Neue Antriebe, verändertes Kaufverhalten, Margendruck, Digitalisierung und neue Marktteilnehmer treffen gleichzeitig auf ein Geschäftsmodell, das über Jahrzehnte gut funktioniert hat. Diese Gleichzeitigkeit überfordert viele Organisationen – und sie überfordert auch Verwaltungsräte. Nicht weil es an Kompetenz fehlt. Sondern weil vertraute Orientierungspunkte verschwinden. In vielen Autohausgruppen ist derzeit eine diffuse Unruhe spürbar. Entscheidungen werden vertagt, Strategien bleiben bewusst vage. Die einen klammern sich ans Bewährte, die anderen rennen jeder neuen Lösung hinterher. Beides ist verständlich. Beides ist riskant.

Gerade in solchen Phasen zeigt sich, wofür ein Verwaltungsrat wirklich da ist: nicht um auf alles Antworten zu haben, sondern um Halt zu geben, Klarheit zu schaffen und Führung zu ermöglichen.

Die Rolle des Verwaltungsrats verändert sich

In stabilen Zeiten reicht es oft, vergangene Zahlen zu kontrollieren und Budgets zu genehmigen. In Zeiten fundamentaler Veränderung greift dieses Verständnis zu kurz.

Ich beobachte das konkret: Wenn im VR nur über Vergangenheitszahlen gesprochen wird, verliert die Geschäftsleitung das, was sie gerade am meisten braucht – einen Denkpartner, der einordnet, nicht nur kontrolliert.

Heute geht es weniger um Optimierung und mehr um Einordnung:

• Was ist struktureller Wandel – und was nur Zyklik?
• Was ist ein vorübergehender Effekt – und was eine dauerhafte Verschiebung?
• Wo müssen wir handeln – und wo bewusst aushalten?

Ein wirksamer Verwaltungsrat sorgt dafür, dass Unsicherheit nicht lähmt, sondern strukturiert bearbeitet wird.

Die Fragen, die Orientierung schaffen

In der aktuellen Situation helfen keine technischen Detailfragen. Entscheidend sind wenige, aber konsequent gestellte Leitfragen:

• Welche Teile unseres Geschäftsmodells sind auch in fünf Jahren noch tragfähig?
• Wo sind wir heute erfolgreich, aber strategisch verwundbar?
• Welche Abhängigkeiten machen uns handlungsunfähig?
• Was müssen wir zwingend verstehen, bevor wir investieren oder verzichten?
• Welche Entscheidungen dürfen wir nicht weiter aufschieben?

Diese Fragen liefern keine schnellen Antworten. Aber sie schaffen einen gemeinsamen Denkrahmen. Und genau dieser Rahmen gibt Führungskräften die Sicherheit, trotz Unsicherheit zu handeln.

KPIs als Kompass, nicht als Beruhigungsmittel

In unsicheren Zeiten steigt die Versuchung, sich hinter Zahlen zu verstecken. Reports werden umfangreicher, Forecasts detaillierter. Das Gefühl von Kontrolle nimmt zu – die tatsächliche Steuerungsfähigkeit oft nicht.

Was ich in der Praxis sehe: Je unsicherer Verwaltungsräte sind, desto stärker wird kontrolliert – und desto schwächer wird geführt.

Für einen wirksamen VR braucht es deshalb Kennzahlen, die Orientierung geben, nicht nur beruhigen. Konkret bedeutet das:

Werkstattauslastung – nicht die reine Auslastungsquote, sondern das Verhältnis zwischen Kapazität, Produktivität, Leistungs-Mix und Ergebnisbeitrag. Eine volle Werkstatt ist kein Qualitätsmerkmal, wenn die Marge nicht stimmt.

Neukundengewinnung im Aftersales – wer ausschliesslich vom bestehenden Kundenstamm lebt, reagiert auf Rückgänge meist zu spät.

Weiterentwicklung des Dienstleistungsangebots – Reifen, Servicepakete, Zusatzleistungen sind keine Nebenthemen mehr, sondern strategische Ertragsfelder.

Liquidität – Wie steht es mit dem Liquiditätsgrad I & II aus. Eine zu tiefe Liquidität schränkt Handlungsfähigkeit ein.

Leads im Privat- und Flottengeschäft – nicht nur die Anzahl, sondern die Conversion-Quote zeigt, ob Prozesse und Angebot zum Markt passen.

Investitionen in Personal – Anpassungsfähigkeit beginnt beim Menschen. Wer dem Fachkräftemangel nur reaktiv begegnet, verliert langfristig Substanz. Diese Kennzahlen zeigen keine kurzfristige Leistung, sondern strukturelle Beweglichkeit.

Sicherheit entsteht durch Klarheit, nicht durch Gewissheit

Ein Verwaltungsrat kann die Zukunft nicht vorhersagen. Aber er kann verhindern, dass Organisationen im Nebel orientierungslos werden.

Das gelingt nicht durch Aktionismus – und auch nicht durch Abwarten. Sondern durch klare Leitplanken: Was wir wissen. Was wir nicht wissen. Und was wir trotzdem entscheiden müssen. Viele Garagen spüren, dass sie Orientierung brauchen, ohne gleich neue Strukturen aufzubauen. Genau hier kann ein Beirat eine sinnvolle Ergänzung sein – als Sparringspartner auf Augenhöhe, jenseits von Aktionismus und Abwarten.

Fazit

Die Automobilindustrie wird in den kommenden Jahren nicht einfacher. Unsicherheit wird bleiben. Die Frage ist nicht, wie man sie vermeidet – sondern wie man mit ihr umgeht.

Autohausgruppen, deren Verwaltungsräte Orientierung geben, bleiben handlungsfähig. Nicht weil sie alles richtig machen, sondern weil sie Klarheit schaffen, wo andere zögern.Wer sich als Verwaltungsrat oder Beirat heute bewusst Zeit für Einordnung nimmt, schafft die Grundlage für tragfähige Entscheidungen morgen.

Wie erleben Sie das in Ihrem Verwaltungsrat oder Beirat? Ich freue mich auf den Austausch.

Mario Morgenthaler Verwaltungsrat & Partner, Automotive Experts 📩 m.morgenthaler@automotive-experts.ch | www.automotive-experts.ch